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【リッツ・カールトン】のクレド(信条)カード



今回のテーマは、リッツ・カールトンのクレド(信条)カードついてです。

リッツ・カールトンでは、ホテルに宿泊されたお客様から感謝の言葉や手紙
をもらうことがよくあるそうです。

その内容が素晴らしいものであれば、全世界の従業員に模倣すべきエピソー
ドとして紹介されます。

このエピソードのことを、「ワオ・ストーリー」と呼んでいます。

それでは、ここでワオ・ストーリーの事例をいくつか見てみましょう。

まずは、アメリカ・フロリダ州にあるリッツ・カールトン・ネイプルズのビ
ーチ係の事例です。

彼が砂浜に並んだビーチチェアを片付けていると、男性客に「この浜辺で彼
女にプロポーズをしたいので、ビーチチェアをひとつ残しておいてほしい」
と頼まれました。

時間が来たら椅子を片付けるのが彼の仕事でしたが、嫌な顔をせず笑顔で男
性客の要望に応えました。

ここまでは、気の利いたホテルマンであれば誰もができることでしょう。

しかし、彼は違いました。

彼は、ビーチチェアの他にテーブルも残しておき、そのテーブルの上に真っ
白なテーブルクロスを敷き、きれいな花とシャンパンを飾りました。

また、男性客がひざまずいてプロポーズをした際に、男性の膝が砂で汚れな
いようにビーチチェアの前にタオルを畳んで敷きました。

さらに、彼はレストランの従業員からタキシードを借りて、ラフなユニフォ
ームから正装に素早く着替えました。

手には白いクロスをかけ、準備万全の態勢で、カップルが来るのを待ってい
ました。

その後、この光景を見たカップルが感動し、プロポーズが成功したのは言う
までもありません。

次に、リッツ・カールトン・ホテル大阪のハウスキーパーの事例です。

大阪で講演を行った大学教授が、宿泊した部屋に講演の資料と老眼鏡を忘れ
てしまったことを東京行きの新幹線の中で気がつきました。

資料をファックスで送ると人目についてしまうし、その日の夕方には講演が
あるため、宅急便では間に合わないという状況の中、ハウスキーパーは何の
ためらいもなく新幹線に飛び乗り、東京駅で待っている大学教授に資料と老
眼鏡を手渡しました。

その教授は、ハウスキーパーの行動にえらく感動し、それ以来、リッツ・カ
ールトンを愛する常連客の一人になりました。

2つの事例からもわかるように、リッツ・カールトンで働くスタッフは、お
客様が言葉にされない願望やニーズを先読みして行動することで、感動的な
サービスを生み出しています。

では、なぜ彼らは、このような感動的なサービスを生み出すことができるの
でしょうか。

その秘密は、一枚のクレド(信条)カードです。

クレドカードには、リッツ・カールトンの基本的な信念が記載されていて、
このカードをいつでも見ることができるよう全従業員が携帯しています。

クレドカードの内容は、リッツ・カールトンがお客様や従業員にとってどん
な存在であるか、そのためには自分たちは何をすべきなのかを徹底的に話し
合い、それに基づいて理念や使命、サービス哲学を凝縮したものになってい
ます。

クレド=マニュアルと誤解されている方が多いようですが、リッツ・カール
トン・ホテル前・日本支社長の高野登氏は、「マニュアルが頭で理解させて
守らせるルールであるのに対して、クレドは心で納得して実践するものです。
同じ感性と価値を共有した人が本当に心からクレドに納得していれば、マニ
ュアルのように細かい決まりを定めなくても、自然に同じ振る舞いができる
というのがクレドの基本的な考え方です」と述べています。

クレドカードに書かれているクレドの内容は、次のとおりです。

1.リッツ・カールトン・ホテルは、お客様への心のこもったおもてなしと
快適さを提供することをもっとも大切な使命とこころえています。

2.私たちは、お客様に心あたたまる、くつろいだ、そして洗練された雰囲
気を常にお楽しみいただくために最高のパーソナル・サービスと施設を提供
することをお約束します。

3.リッツ・カールトンでお客様が経験されるもの、それは感覚を満たすこ
こちよさ、満ち足りた幸福感、そしてお客様が言葉にされない願望やニーズ
を先読みしておこたえするサービスの心です」という

クレドカードには、クレドの他にも、従業員への約束、サービスの3ステッ
プ、20項目のベーシックで構成されています。

従業員は、クレドカードの内容を心から納得できるまで、研修や朝礼を通し
て繰り返して読まされます。

クレドカードの内容を、頭で理解するのではなくて、心から納得できるまで
何度も繰り返すのです。

そして、クレドを心から納得したとき、リッツ・カールトンが理想とするホ
スピタリティマインド(おもてなしの心)をもった素晴らしいサービスがで
きる従業員に育っていくのです。

クレドカードの他にも、上司の判断を仰がずに自分の判断で行動することが
できる、一日二千ドル(約20万円)までの決裁権をもっているなどの権利
制度や頑張っているスタッフに手渡されるファーストクラス・カード制度、
従業員とお客様の心温まるエピソードを朝礼で発表するワオ・ストーリー制
度など様々なシステムが従業員のやる気を向上させ、結果、お客様へのサー
ビス向上へと繋がっています。

ディズニーとリッツ・カールトンの人材育成についてそれぞれ見てきました
が、共通して言えることは、会社の理念や信条を従業員の心に浸透させ、そ
の理念や信条に沿って自発的に行動してもらう仕組みづくりを構築している
ということです。

マニュアル化されたプログラムで動くロボットのような従業員とお客様が言
葉にされない願望やニーズを先読みして自発的に行動する従業員、あなたが
経営者ならどちらのタイプの従業員を必要としますか?

言うまでもなく、後者だと思います。

現在、マニュアル通りにしか動かない従業員に対して、頭を抱えている経営
者様、ディズニーやリッツ・カールトンの人材育成を参考してみてはいかが
でしょうか。

参考書籍:「リッツ・カールトンが大切にするサービスを超える瞬間」

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